Während Beherbergung und Gastronomie Kernleistungen darstellen, übernehmen die Nebenleistungen zusätzliche Dienstleistungsfunktionen und stellen ein wichtiges Differenzierungsmerkmal dar.
- Beherbergungsbereich
Aus Sicht der Leistungserbringung umfasst die Beherbergungsleistung neben der Bereitstellung von Unterkunftsmöglichkeiten und Aufenthaltsräumen vielfältige Dienstleistungsfunktionen.
Die Gästezimmer stellen dabei ein Kernelement der Beherbergungsleistung dar. Sie haben je nach Produktkonzept unterschiedliche Funktionen zu erfüllen. Entsprechend werden Zimmer nach Kategorien, Standard, Größe und Ausstattung differenziert.
- Gastronomiebereich
Der Gastronomiebereich umfasst hingegen Küchen- und Kellnerleistungen sowie die Servicefunktionen in den verschiedenen gastronomischen Einheiten. Sowohl für die Küchenleistungen als auch für die Kellnerleistungen ist es charakteristisch, dass ihr Absatz weitestgehend über eine menschliche Dienstleistung erfolgen muss.
- Nebenleistungsbereich
Das Angebotsspektrum der Nebenleistungen ist sehr heterogen und korreliert in seiner Quantität und Qualität mit der jeweiligen Hotelkategorie und weist neben stark personenbezogenen Dienstleistungsangeboten auch bestimmte Handelsfunktionalitäten auf. Die Komplementärleistungen können entweder in Eigenregie oder durch Fremdanbieter erbracht werden.
Der Hotelbetrieb und seine Leistungen
Besonderheiten der Leistungspolitik in der Hotellerie
Die Leistungs- und Produktpolitik ist eine der zentralen Stellgrößen der Marketingpolitik eines Hotelunternehmens, da die kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung neuer Produkte oder für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Wettbewerb von zentraler Bedeutung ist.
Die Planung und Festlegung des Produktkonzeptes eines Hotelunternehmens findet auf verschiedenen Konzeptionsebenen statt. Bei der Frage nach dem Kernnutzen geht es um den Produktnutzen. Im Falle der Hotellerie kauft der Gast “Ruhe und Schlaf“. Dieser Kernnutzen ist dann in ein generisches Produkt umzusetzen. Auf der dritten Ebene sind die vom Gast erwarteten Rahmenbedingungen zu gestalten, was als erwartetes Produkt bezeichnet wird.
- Zur Bedeutung der Standortwahl in der Hotellerie
“Es gibt drei Erfolgsfaktoren in der Hotellerie und die sind erstens die Lage, zweitens die Lage und drittens die Lage!“ Dieses Conrad Hilton zugeschriebene Bonmot unterstreicht die besondere Bedeutung der Standortwahl in der Hotellerie. Aufgrund der Langfristigkeit der Entscheidungswirkungen, kommt ihnen im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotelunternehmens zwangsläufig eine konstitutive Bedeutung zu.
Bei der Standortwahl für ein Hotel sind naturgemäß sowohl Kosten- als auch Absatzgesichtspunkte von Bedeutung, und so gilt es, im Rahmen einer Standortanalyse, Kriterien und Prioritäten für unternehmens- und marktseitige Standortanforderungen zu entwickeln.
Angebots- und Nachfragestrukturen in der Hotellerie
Angebot und Nachfrage in der Hotellerie weisen eine Reihe besonderer struktureller Merkmale auf, die von sich gegenseitig verschärfenden Gegensätzen gekennzeichnet sind. Deren grundlegende Charakteristik ist die geringe Elastizität auf der Angebotsseite bei gleichzeitig hoher Volatilität auf der Nachfrageseite (Corsten/Gössinger 2007, S.159ff.; Bieger 2000, S.247ff.).
- Starres Kapazitätsangebot
Die hohe Investitionsintensität bedingt, dass die einmal errichteten Hotelbauten in ihrer Kapazität nur schwer modifiziert werden können und die Möglichkeiten einer kurz- oder mittelfristigen Kapazitätserweiterung beschränkt sind. Dazu kommt, dass Hotelbauten ohne erhebliche Kosten keiner Drittverwendung zugeführt werden können. Mit dem Bau eines Hotelgebäudes wird zudem das Verhältnis von Ein- und Mehrbettzimmern vorgegeben, was die Angebotselastizität beeinträchtigt. Darüber hinaus kann ein Bett nur einmal pro Nacht und an eine Person vermietet werden.
- Mangelnde Lagerfähigkeit
Die geringe Angebotselastizität wird ferner dadurch verstärkt, dass bereitgestellte und nicht verkaufte Leistungen zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr abgesetzt werden können, was einen nicht kompensierbaren Verlust zur Folge hat. Da Leistungserstellung und -absatz demnach zeitlich synchron erfolgen müssen, spricht man von der Zeitgebundenheit der Hotelleistung.
- Standortgebundenheit
Darüber hinaus sind Hotelleistungen standortgebundene Dienstleistungen. Die Ortsgebundenheit bewirkt, dass das Hotel sein Angebot an dem einmal gewählten Standort absetzen muss.
- Institutionelle und natürliche Nachfrageschwankungen
Nachfrageschwankungen in der Hotellerie werden auf natürliche (z.B. Witterungsverhältnisse) und auf institutionelle (z.B. Schulferien) Ursachen zurückgeführt. Institutionelle Ursachen bedingen kurz- bis mittelfristig vergleichsweise regelmäßige Nachfrageschwankungen und weisen somit im Gegensatz zu natürlichen Ursachen eine bessere Prognostizierbarkeit auf. Darüber hinaus unterliegt die Nachfrage nach Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen wöchentlichen und täglichen Schwankungen.
- Makroökonomische, politische, ökologische und irrational induzierte Nachfrageschwankungen
Hier zählen neben den ökonomischen Faktoren wie konjunkturelle Einflüsse auch die nicht-ökonomischen, wie z.B. die Sensibilität gegenüber politischen Konflikten zu den Determinanten der touristischen Nachfrage. Darüber hinaus wird die Labilität der Nachfrage noch dadurch verstärkt, dass der die Fremdenverkehrsleistungen in Anspruch nehmende Tourist von einer Vielzahl irrationaler Motive geleitet wird.
Ausgewählte betriebswirtschaftliche Kennziffern in der Hotellerie
Die Realisierung der langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit erfolgt auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie durch die Ableitung genereller marktlicher und nicht-marktlicher Ziele, wobei die Notwendigkeit der Gewinnerzielung als langfristige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestand grundsätzliche Bedeutung hat.
Einige Zielgrößen bedürfen dabei einer inhaltlichen Interpretation für die Hotellerie, da bestimmte leistungswirtschaftliche Ziele hotelspezifischen Besonderheiten unterliegen. Der ROI (Return on Investment) als Quotient aus Gewinn zu investiertem Kapital ist in der Hotellerie je nach Eigentumsform des Hotels differenziert zu betrachten. Des Weiteren ist die Marktanteilsbestimmung schwierig. Während für Bewirtungsleistungen eine lokale Wettbewerbssituation besteht, sind für das Tagungsangebot unter Umständen ein überregionaler Markt und für die Ferienhotellerie unter Umständen vergleichbare Standorte relevant.
Personalqualität als Erfolgsfaktor in der Hotellerie
In der Mehrzahl der Beiträge zum Dienstleistungs- und Hotelmarketing wird auch die besondere Relevanz des Hotelpersonals bei der Realisierung von Marketingkonzeptionen betont. Die Einflussfaktoren der Kunde-Mitarbeiter-Interaktionen im Serviceprozess sind je nach Leistungsprofil des Hotelunternehmens vielschichtig und können in unterschiedlicher Stärke auf die Qualitätswahrnehmung der Hotelkunden einwirken.
Die Personengebundenheit der Dienstleistungsinteraktion stellt als solche eine subjektive Erfahrung des Kunden dar, die sich durch das Zusammenwirken verschiedener Faktoren in einem sozialen Prozess vollzieht und so ist die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität durch den Kunden unmittelbar vom kundenorientierten Verhalten des Personals abhängig.
Es bleibt festzuhalten, dass sich für die Hotellerie, deren Wettbewerbscharakter in weiten Teilen durch ein hohes Maß an zwischenmenschlicher Interaktion geprägt ist, der Aufbau eines qualifizierten Mitarbeiterstammes als relativ stabiler und dauerhafter Wettbewerbsvorteil erweist, der von der Konkurrenz weder kurz- noch mittelfristig durch den Einsatz anderer Ressourcen kompensiert werden kann.
Der Autor des Moduls "Grundlagen der Hotelliere und Hotelmanagements" ist Prof. Dr. Gardini. Er ist Inhaber der Professur für dienstleistungsorientierte BWL/Tourismus, insbesondere internationales Hospitality Management und Marketing. |